Qualche settimana fa Il Sole 24 Ore ha evidenziato due concetti molto interessanti, che nel lavoro quotidiano vediamo confermati in moltissime aziende: conquistare un nuovo cliente costa di più che conservarne uno esistente, e ciò che resta nella memoria delle persone è l’esperienza personalizzata.
L’articolo, firmato da Giampaolo Colletti e Fabio Grattagliano, ha il merito di rimettere al centro la cosiddetta loyalty economy (cioè un modello di crescita che privilegia la fidelizzazione e il valore nel tempo del cliente rispetto alla sola acquisizione di nuovi prospect), ricordando come la crescita più stabile non dipenda dalla pressione pubblicitaria, ma dalla qualità con cui si gestisce le relazioni nel tempo. È un punto cruciale per chi guida reti commerciali in mercati maturi, dove i costi di acquisizione sono in salita e l’attenzione dei clienti è spesso scarsa e contendibile da parte di più competitor.
Come consulenti e formatori, incontriamo spesso organizzazioni molto attrezzate sulla generazione di lead, che dedicano tempo, budget e attenzione alla caccia di nuovi contatti – fiere, campagne, telefonate a freddo – ma, senza volerlo, trascurano chi li ha già scelti. I KPI guardano magari ai “nuovi loghi”, mentre rinnovi, riattivazioni e opportunità di ampliamento restano senza un presidio chiaro. È così che le vendite si addormentano: il portafoglio perde vitalità, i segnali di rischio passano inosservati e il valore nel tempo dei clienti si assottiglia. Invertire la rotta significa riportare al centro routine semplici e misurabili di cura della base attiva, coordinando commerciale, assistenza e logistica, per esempio, intorno a obiettivi comuni.
Il problema non è l’abilità commerciale in senso stretto, bensì l’assenza di un metodo (o processo condiviso in azienda) per coltivare, proteggere e sviluppare il parco clienti, e rendere gli account fedeli e magari ambasciatori del brand.
In Anthea Group abbiamo strutturato percorsi che accompagnano le aziende dal principio alla pratica. Si comincia dalla segmentazione del portafoglio, ma non nella forma accademica che spesso finisce in un cassetto: si definiscono criteri semplici, si chiariscono priorità e cadenze, si assegnano obiettivi misurabili per ogni cluster.
Il passaggio immediatamente successivo è l’account management orientato alla retention: gestire i clienti già acquisiti con l’obiettivo di farli restare. Quando il team sa dove mettere le mani, organizzando tempo e priorità, le opportunità emergono con continuità, il costo commerciale si riduce e le performance migliorano. Il cuore del lavoro riguarda pertanto la trasformazione del post‑vendita da centro di costo a leva di crescita, attraverso una relazione quotidiana – magari multi canale – con il cliente e precise attività di post-vendita.
In aula costruiamo manuali operativi capaci di collegare il servizio ai risultati attesi, governando i momenti critici e rendendo naturale il passaggio dal supporto all’offerta di valore. Non si tratta di forzare vendite o aumenti di spesa sul cliente, ma di riconoscere bisogni concreti e proporre soluzioni al momento giusto, tutelando fiducia e marginalità. È un cambiamento culturale prima ancora che tecnico: si passa dal rispondere a una richiesta al prendersi cura di un’esigenza.
Perché ha senso fare adesso questi percorsi? Perché la ricerca di nuovi prospect, pur necessaria, è sempre più costosa e incerta, mentre la cura del parco clienti genera ritorni più rapidi e difende i margini.
L’articolo citato hai riportato sul tavolo il tema con chiarezza e il mercato ne offre conferma quotidiana: la crescita sostenibile passa dalla capacità di mantenere promesse nel tempo e di trasformare la soddisfazione in abitudine. È un lavoro di metodo più che di talento, e come tale si può apprendere, allenare e misurare.
Se riconoscete queste dinamiche nella vostra realtà, possiamo partire da una mappatura rapida del portafoglio e disegnare un percorso su misura per la vostra rete. L’obiettivo è semplice: convertire la qualità della relazione in ricavi ripetibili. La fedeltà non è un’aspirazione, è una competenza organizzativa. E vale più di qualsiasi campagna commerciale.
