Parlare di inclusività in azienda è relativamente semplice. Più difficile è tradurre questo principio nei comportamenti quotidiani delle persone.

Un’organizzazione può riconoscersi pienamente nei valori dell’inclusione, adottare policy coerenti e comunicarli all’interno e all’esterno, ma è poi nella quotidianità che questi principi vengono messi realmente alla prova: durante una riunione, nella composizione di un gruppo di lavoro, nel modo in cui viene dato un feedback, nell’assegnazione delle responsabilità o nelle opportunità di crescita offerte alle persone.

Ed è proprio qui che emerge un aspetto importante: l’inclusività non è soltanto un valore aziendale o una policy HR. È anche una competenza organizzativa che può essere sviluppata.

Essere inclusivi significa innanzitutto imparare a riconoscere le differenze e creare le condizioni perché queste non diventino ostacoli alla partecipazione. Differenze generazionali, culturali, di genere, di esperienza, di abilità o semplicemente differenti modi di comunicare, ragionare e affrontare un problema.

Trattare tutti nello stesso modo, infatti, non significa necessariamente essere inclusivi. Persone diverse possono avere esigenze diverse e offrire contributi differenti. L’obiettivo non dovrebbe essere cancellare queste differenze, ma costruire un ambiente nel quale possano esprimersi e diventare parte del valore prodotto dall’organizzazione.

Lo stesso può accadere nella valutazione delle persone. Esperienze precedenti, aspettative e stereotipi possono influenzare, anche inconsapevolmente, il modo in cui interpretiamo un comportamento o valutiamo una competenza. Non necessariamente perché esista una volontà di discriminare, ma perché tutti utilizziamo schemi mentali che ci aiutano a prendere decisioni rapidamente e che, proprio per questo, vale la pena imparare a riconoscere.

Dalla dichiarazione ai comportamenti

Un percorso sull’inclusività non dovrebbe limitarsi a spiegare quali comportamenti siano corretti o quali parole utilizzare, ma aiutare le persone a osservare il proprio modo di comunicare, prendere decisioni, gestire un gruppo e relazionarsi con colleghi che possono avere esperienze ed esigenze differenti dalle proprie.

Per chi ricopre ruoli di responsabilità questo aspetto diventa ancora più rilevante. Una leadership inclusiva, per esempio, richiede capacità di ascolto, attenzione alle dinamiche del gruppo e consapevolezza dell’impatto che decisioni e comportamenti possono avere sulle persone.

Ma sarebbe un errore considerare l’inclusività una competenza riservata ai manager o alla funzione HR.

Ogni persona contribuisce infatti, attraverso i propri comportamenti quotidiani, a costruire l’ambiente nel quale lavora. Il modo in cui ascoltiamo un collega, reagiamo a un’opinione diversa, condividiamo informazioni o coinvolgiamo altre persone in un progetto può favorire oppure limitare la partecipazione.

Per questo l’inclusività è qualcosa che le persone possono e devono imparare a fare.

E come ogni competenza richiede consapevolezza, allenamento e occasioni di confronto.

La formazione può aiutare proprio a creare queste occasioni, soprattutto quando non viene affrontata come un intervento isolato ma come parte di un percorso più ampio di sviluppo delle persone e dell’organizzazione.

Il primo passo è quindi comprendere dove intervenire: sulle competenze dei manager, sulla comunicazione interna, sulla gestione dei team, sui bias che possono condizionare alcune decisioni o sulle modalità con cui vengono coinvolte e valorizzate persone con caratteristiche ed esperienze differenti.

Da questa analisi può nascere un percorso formativo costruito sulle reali esigenze dell’organizzazione, capace di trasformare un principio condiviso in comportamenti concreti.

Perché dichiarare di voler costruire un ambiente di lavoro inclusivo è importante. Imparare ogni giorno a renderlo realmente tale lo è ancora di più.

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